OB电竞:《中国金融》|城商行高质量可持续发展的思考

发布时间:2022-07-11 21:32:34 作者:ob欧宝体育直播 出处:ob欧宝下载 字号

  当前,我国已步入新发展阶段,正向全面建设社会主义现代化强国的第二个百年奋斗目标迈进。作为我国银行业机构体系的重要组成部分,城商行如何更好地适应新形势、新要求,在服务国家和地方战略大局中实现高质量可持续发展,是需要解决的重大课题。

  回顾城商行的发展历程,其在支持区域经济发展中主动作为、努力提升经营能级:作为服务地方的生力军,深耕本地市场,助力制造业、商贸物流、信息技术、文化旅游等当地特色产业做大做强;作为服务城市建设的推动者,顺应城镇化快速发展大势,深度对接地方政府政策,为城市更新改造、基础设施建设、重要项目发展提供有力支持;作为服务社会民生的参与者,城商行发挥熟悉地方、了解民情等优势,在普惠金融、零售金融、民生金融等领域,培育特色业务、承担社会责任,成为服务城市发展和满足居民金融需求的重要力量。

  在此过程中,城商行的发展出现了明显分化:一批城商行实现了良好发展,在业务规模、经营效益上逐步跻身行业前列。截至2021年上半年,8家城商行总资产超过1万亿元;4家城商行被纳入国内系统重要性银行;3家城商行已在《银行家》杂志中按一级资本排名,跻身世界银行百强行列。与此同时,也有部分城商行管理比较粗放、经营面临困境,个别银行甚至出现重大问题而被接管重组。

  深入思考,城商行发展出现分化的主要原因有以下几点:首先,是否坚持了初心、坚守了“三个定位”,在主动融入实体经济中推进转型,在与城市发展同频共振中做优做强;其次,是否不断开拓创新,聚焦体制、机制、技术、流程等,以精细化管理驱动专业化经营,激发经营的活力和动力;最后,是否守住风险合规底线,在主动化解金融风险、不断提高风险经营管理能力中行稳致远。

  从外部看,在当前经济发展承压、新旧动能转换的大背景下,银行作为顺周期行业,发展面临不少挑战。特别是对于扎根城市的城商行群体而言,其经营管理面临着更高要求、发展环境面临着更大变化。从内部看,城商行既有经营机制灵活、决策链条较短、熟悉所在区域等优势,也存在规模效应不足、管理较为粗放等问题。因此,外部环境的变化最终是机遇还是挑战,关键是如何在客观分析环境的基础上,结合自身禀赋加以有效应对。而深化“三个服务”的定位,恰恰是城商行发挥自身优势、把握外部机遇的方向。

  从服务地方发展的角度看:当前,城市发展的外延和内涵正在发生深刻变化。我国的城镇化率整体已超60%,上海、北京等一线%;与此同时,在区域协同发展战略引领下,城镇化正以城市群、都市圈等为主体加快发展,这当中蕴含着很大的市场空间。以上海银行为例,既拥有长三角一体化等国家战略实施带来的红利,又有上海“五个新城”、打造浦东社会主义现代化建设引领区、临港自贸新片区建设的机遇。面对如此区位优势,上海银行要主动作为,发挥能动性,不断做优做强,提升服务能级,努力成为所在城市的主流金融服务提供商。

  从服务中小企业的角度看:在供给侧结构性改革持续推进的背景下,产业布局变化正在加速演进,国民经济对房地产、传统基建等行业的依赖度逐步下降,而高新制造业、绿色能源、生物医疗等新兴产业逐渐成为经济发展主流。新兴产业中,中小企业是行业构成的主流,这为城商行服务中小企业带来了更多机遇。与此同时,人工智能、大数据、云计算等技术的快速发展,大幅提升了金融服务的效率,以在线供应链金融为代表的“互联网+”金融服务将拓展银行服务边界,帮助银行触达更多中小企业客户。

  从服务市民的角度看:随着我国经济不断增长,城市居民的生活方式和金融需求正发生深刻改变。居民可支配收入增加,将有效提振居民消费意愿和能力,并带来更多元的财富管理需求;人口老龄化进程加快,市民对美好生活向往的追求将催生养老、医疗等民生产业发展;居民消费行为的变化,从“面对面”到“无接触”、从单一结算服务到综合金融服务、从特定场所到融入场景生态,也对金融服务提出了更高要求。这些变化将为城商行聚焦消费金融、财富管理、养老金融等重点领域,创新服务方式、优化客户体验带来更加广泛的空间。

  对于经营环境的变化,城商行要从自身禀赋出发,坚守不变的定位,在变化的环境中看清走向、明确策略,把握发力点和突破口,不断打开银行的发展面。

  一是主动融入国家和区域经济产业布局。推动经济实现高质量发展的核心在于转变经济发展方式。其中,产业既是经济发展的重要驱动,也是银行服务实体经济发展的落脚点。城商行既要着眼大局,将自身转型发展的内生需求与区域产业结构相结合,主动优化金融供给结构,将更多资源配置到国家和区域经济发展的重点产业;也要把握主线,在产业对接的广度上,不宜追求面面俱到,而应当结合自身优势,以重点产业为切入点,做精做优做深,培育业务特色。

  当前,科技创新是国家推动产业升级的一条重要主线,也是银行服务实体经济转型发展的重点。但在实务中,科创企业大多具有专业性强、资产结构轻、经营发展不确定性大等特点,需要银行在体制机制、产品服务等方面加快突破。近年来,上海银行在服务科创金融方面探索了一条比较可行的路径。发展方向上,重点聚焦人工智能、生物医药和集成电路三大先导产业。体制机制上,设立科技专营支行,并推行差异化的授信审批和激励约束机制。服务方式上,通过与产、学、研、政合作,以联合创新中心、科创金融实验室等为载体,研发创新金融产品,特别是在集成电路领域,已初步形成“一套体系、一个专家库、一组特色金融产品”。同时,结合不同发展阶段的科创企业需求,持续完善科创贷款、产业链服务、投贷联动等产品体系。目前,上海银行服务的高新技术企业已超过5000户,并为经营所在地四分之一的科创板上市企业提供服务。

  二是主动融入城市建设和低碳转型。城商行在服务地方经济、支持城市建设过程中,要扩展服务外延,立足城市空间布局优化和区域协同发展,从存量城市更新向增量的新城建设延伸,从服务单体城市建设向城市群一体化延伸。要深化服务内涵,深度参与社会民生服务和城市运营转型,聚焦智慧城市、医疗卫生、教育文化、绿色低碳等领域,加快提升服务能级。

  融入城市建设,城商行应当加强主动对接。对内从体制、机制、资源等方面完善体系化安排,对外加大与当地政府机构和主管部门的对接,从源头及时了解项目信息,提升业务落地转化效率。同时,应当加强同业合作。城商行受限于规模、渠道、风控能力等因素,在参与区域和城市重大项目建设的过程中,单体服务能力可能无法满足要求,可通过城商行之间或与大型银行、政策性银行加大信息交流和业务合作,分享城市发展红利。近年来,上海银行在服务城市建设和低碳转型方面进行了不少探索。在服务区域协同发展方面,聚焦长三角、京津冀、粤港澳、成渝都市圈,完善总行顶层设计和经营策略,优化当地经营机构发展布局,提升对接服务能力。在服务城市建设方面,聚焦城市更新改造,在上海新一轮旧改工作中,牵头多个重大项目,并将上海经验拓展至上海以外地区。聚焦上海“五个新城”建设,与所在区政府机构深化对接,围绕智慧城市、基础建设、公共服务、人居环境等,“一城一策”研究编制了综合金融服务方案,并将在“十四五”期间安排不少于2000亿元的专项资源予以支持。在服务城市低碳转型方面,上海银行以“双碳”目标为引领,聚焦大气治理、新能源、绿色建筑等重点领域,推进绿色金融发展。以建立“绿树城银”品牌为契机,发布了《上海银行双碳白皮书》和《绿色金融行动方案2.0》,明确发展目标和实施路径,推进自身低碳化运营,赋能绿色产业和绿色城市建设。

  三是主动融入市民美好生活。满足市民日益增长的美好生活需求,城商行责无旁贷,也大有可为。城商行要致力于提供高品质、有温度的金融服务,以增强居民的获得感、幸福感,具体要从两个方面着手。

  提升网点经营能级,深耕当地客群。城商行源于地方、服务地方,应当利用本地机构布局相对密集、客户基础和信任度相对较好的优势,着力发挥网点三方面的作用。首先是作为拓展新客户、深化客户经营的堡垒,辐射和带动周边区域客群。其次是作为交易服务的中心,为线上渠道使用不熟练的中老年客群,以及具有复杂金融服务需求的高净值客群等提供差异化服务。比如,上海银行坚持为老年客户提供专属服务,打造养老特色网点、支持存折的智能机具等适老服务渠道,并借助线下网点开展市民课堂,帮助老年客户更好融入智慧社会、乐享美好生活,得到了老年客户的广泛认可,服务养老客户数量在上海地区长期保持首位。最后是作为展示企业形象的重要窗口,改善网点服务环境,提升网点服务质效,从而优化客户到店体验,增加客户的黏性和忠诚度。

  深化金融科技应用,拓展服务边界。以数字化赋能客户经营,通过线上渠道触达更多客户、获取海量的用户数据,并基于对客户行为的深度洞察,提升客户全生命周期的价值创造。以场景化丰富服务内涵,借鉴互联网思维,突破传统物理网点和电子银行的局限,将金融服务下沉至市民衣食住行等高频生活场景,打造场景生态圈,为客户提供不止于金融的综合服务。以智能化提升服务效率,运用大数据、人工智能等技术,提升银行风险控制和运营效能,实现“千人千面”的精准营销。比如,近年来上海银行加快推动财富管理业务的数字化转型,持续完善交易流程、升级展业工具,客户经营和服务效率大幅提升,月日均资产管理规模(AUM)100万元以上客户数及AUM较2017年末均实现翻番。

  一是以客户为中心,提升经营发展能级。客户基础的优劣决定着一家银行发展的边界和潜力。城商行要实现高质量、可持续的发展,就必须转变思维,将客户作为经营管理逻辑的起点,加快建立以客户需求为导向的产品服务体系,聚焦客户需求和体验,推进产品服务、业务流程的设计和迭代更新,提供一站式的综合解决方案。加快建立以客户发展为核心的经营管理体系,通过自上而下的变革,从根本上树立以客户为中心的经营管理理念,包括加强战略引领,制定明确的客户经营发展目标和实施路径;加强体制保障,基于客户分类分层管理,优化组织机构设置,确保工作聚焦客户;完善机制配套,建立从客户研究、产品服务优化到效果评估的闭环管理机制,并围绕客户拓展和价值创造等长期驱动因素,完善目标管理体系,深挖客户价值。

  二是以数字化转型为驱动,提升管理工作效率。城商行的数字化转型要从三方面着手,首先,注重思维先行。坚持“三个面向”:面向客户,按照有利于服务客户、有利于创新产品、有利于创造价值的路径,以数字化转型推动客户体验改善;面向员工,为前中后台各岗位提供强大的数字化支撑工具,通过减负增能,更好助推员工展业;面向管理,以数字化分析帮助改进管理方式、提升工作效率、优化经营决策,从而实现更高质量发展。其次,把握推进逻辑。按照“线上化—数字化—智能化”的路径,将线上化作为起点和基础,通过推动产品、服务、管理线上化,形成和积累更多经营管理所需数据;升级数字化管理工具,形成基于数据分析应用的管理体系,提高经营管理效率;同步推进风控、运营、销售等智能化建设,以突破现有模式,提高经营管理的精准性,为更好支持实体、服务客户赋能。最后,转变工作方式。要加强开放学习,通过与大型金融科技公司、互联网企业合作,突破城商行资源瓶颈,将外部先进经验变为自我认知,避免走不必要的弯路。同时,也要勇于自我颠覆,通过打破传统思维、改变习惯动作,推动各级管理者建立数字化管理的闭环。

  三是以一体化经营为抓手,增强发展合力。立足经济发展的新格局、银行业发展的新常态,由客户需求变化、经营效率提升等驱动的跨业务、跨领域工作越来越多。城商行应当充分发挥机制灵活的优势,通过构建一体化的目标体系,引导前中后台、母子公司、总分支行以“一盘棋”的视野,在业务推进上强化协同、在产品服务上深度整合,进一步凝聚自身推进高质量发展的内在合力。通过建立一体化的经营机制,从满足客户增长所有需求出发,围绕风险共担、利益共享、资源分配、信息交互等,突破传统商业银行体制机制壁垒,促进生产经营方式的转变,实现更紧密、更具效率的联动发展。

  在推进这些工作的过程中,需要始终以风险管理为根本,夯实高质量可持续发展基础。特别对城商行而言,由于经营区域相对集中,固有经营风险相对较高;与大型银行相比,抗风险能力相对较弱,更应牢固树立风险意识,始终坚守风险底线。提升风险管理能力,完善全面风险管理体系,构建横向到边、纵向到底的管理机制,统一风险偏好;高度关注外部形势变化,前移管控关口、加大化解排查力度,确保资产质量稳健。应抓牢高质量可持续发展主线,围绕提升风险经营能力,结合数字化、智能化运用,加强从风险识别、评估到决策的全流程闭环管理,在提升风险管控效率的同时,赋能客户经营和业务发展。■